海外人材が活躍できない会社に共通する“日本的マネジメントの罠”

「せっかく海外人材を採ったのに、思ったほどワークしなかった」

「入社半年で辞めてしまった」

そんな相談を受けるとき、僕はまず、”人材の問題”ではなく、”マネジメントの問題”から順に見ていきます。

海外人材の受け入れがうまくいかない会社には、驚くほど共通した”日本的マネジメントの罠”が存在します。

今日は、その罠の中でも、特に離職・パフォーマンス低下に直結する典型パターンを整理しつつ、

“抜け出すための問い”を一緒に考えてみます。

海外人材は、”日本的マネジメント”のリトマス試験紙

まず、大前提を1つ共有します。

海外人材が活躍できない会社は、実は日本人の若手・中途・女性・地方在住者など、

“マジョリティから外れる人たち”も、うまく活かせていないことがほとんどです。

• 海外人材＝会社の”マネジメント感度”を測るリトマス試験紙
• うまくいかない要因は、必ず”日本的マネジメントの前提”に潜んでいる
• 言い換えれば、ここに向き合えれば、”組織全体のマネジメント品質”が跳ね上がる

つまり、”海外人材が活躍できない”のは、

あなたの会社の”次の変化”に必要な情報が、無料で届いているとも言えます。

罠①：「察してくれ」マネジメント

日本的マネジメントの代表格。指示は最小限、期待は最大限。

現場で起きる典型パターン

• 明確な指示を出さず、”察して動く”のを期待する
• 動きが違うと、”空気が読めない”と評価する
• 日本人メンバーは”察する”ことで昇進してきたので、”察せる人”を無意識に高評価する

海外人材にとって、”明示されていない期待”は、そもそも認識されません。

結果、「指示通りにやっているのに評価されない」→「モチベーション低下」→「離職」の流れになる。

“察してくれ”という言葉のツケは、実は日本人若手にも同じ形で回っています。

抜け出すための問い

• 部下への期待値を、5分で口頭説明できるまで整理しているか？
• “察する力”を評価項目に、こっそり入れていないか？
• 指示を”文章化”することを、面倒だと感じていないか？

罠②：「頑張り＝時間」マネジメント

もう1つの日本的マネジメントの罠。成果よりも、”どれだけ時間を投下したか”を見てしまう構造です。

現場で起きる典型パターン

• 残業している人が”頑張っている人”として見える
• 会議・飲み会・雑談への滞在時間が長い人ほど、心理的に高評価
• 定時退社・リモート勤務を、”手を抜いている”と誤解する

海外人材、特に欧米・インドの優秀層は、”時間の切り売り”を嫌います。

“時間をかける文化”が”時間で測る評価”につながっている会社では、

成果を出す海外人材ほど、逆に評価が下がってしまうというねじれが起きます。

抜け出すための問い

• あなたの評価表に、”労働時間”が定量指標として入っていないか？
• メンバーの評価を、”顔を見た頻度”で無意識に補正していないか？
• 定時退社したエースを、心の中で”物足りない”と感じたことはないか？

罠③：「意思決定の見えない会議」

日本の会議には、独特のリズムがあります。それが、海外人材には理解不能な儀式に見えることがあります。

現場で起きる典型パターン

• 会議で何も決めず、”持ち帰り”で終わる
• 決定は会議前の”根回し”で終わっていて、会議は結論の追認場
• 会議中に発言しない人が、あとで異論を出してくる

海外人材は”会議＝意思決定の場”と捉えて参加します。

そこで何も決まらない、あるいは実は事前に決まっているとわかると、

“透明性のない組織”という強いネガティブ印象を持ちます。

これが積み重なると、”言ってもムダ”という諦めモードに入ります。

抜け出すための問い

• 会議のゴール（決める／情報共有／議論）を、事前に明示しているか？
• 根回し文化を、”必要な調整”ではなく”透明性の欠如”と自覚しているか？
• 会議で決めたことを、その場で英語＋日本語で確定し、記録しているか？

罠④：「昇進の物差しが見えない」

日本企業の昇進ロジックは、外から見ると”ブラックボックス”に映ります。

現場で起きる典型パターン

• 昇進の基準が言語化されていない
• “部長の推薦”や”役員の目に留まる”など、属人的要因が大きい
• 海外人材にとっての昇進ロードマップが提示されない

海外人材、特にインド人材は、”自分の3〜5年後のポジション”に強い関心を持っています。

これが見えないと、”どれだけ成果を出しても未来が読めない会社”として避けられます。

結果、”日本企業でキャリアを積むのはリスク”と結論づけられ、離職につながります。

抜け出すための問い

• 入社1年目に渡す”昇進の見取り図”を、英語で作れているか？
• 直近3年の昇進者の共通条件を、KPI・行動特性で説明できるか？
• 外国人材のロールモデルを、社内に1人でも用意しているか？

罠⑤：「マネージャーが”翻訳”を丸投げされる」

最後は、経営者にこそ響いてほしい罠です。

“海外人材を1人採ったから、あとは現場マネージャーよろしく”

このパターンが、実は最も高い確率で失敗を生みます。

現場で起きる典型パターン

• 現場マネージャーが、通訳・文化仲介・パフォーマンスマネジメントを全部抱える
• 経営陣は”順調ですか？”としか聞かない
• 人事・広報・法務も、”外国人向け”の運用を用意していない

結果、マネージャー1人が疲弊し、海外人材本人は”組織に受け入れられていない感”を強くします。

これは、”マネジメントの罠”というより、

“経営としての姿勢の罠”に近い問題です。

抜け出すための問い

• 経営会議で”海外人材の受け入れ進捗”が議題になっているか？
• 人事・法務・広報が、”外国人向け対応”の役割を持っているか？
• 現場マネージャーが、”通訳ではなく経営視点で仕事する”時間を確保できているか？

セルフチェック：あなたの会社に、いくつの罠がありますか？

ここまで紹介した5つの罠について、YES／NOで答えてみてください。

• 罠①：「察してくれ」を、暗黙に期待している
• 罠②：頑張り＝時間の物差しが、評価にこびりついている
• 罠③：会議で意思決定がされていない or 根回しで済んでいる
• 罠④：昇進ロジックが、社内でも明文化されていない
• 罠⑤：海外人材のマネジメントを、現場に丸投げしている

このうち、YESが3つ以上の会社は、

海外人材の活躍というテーマ以前に、”組織のマネジメントOS”にアップデートの余地があります。

ここに気づけるかどうかが、10年後の競争力に直結します。

おわりに：日本的マネジメントの”良さ”を捨てるのではなく、”罠”だけ外す

誤解しないでいただきたいのは、日本的マネジメントには、素晴らしい強みもあるということです。

長期視点、品質へのこだわり、チームワーク、育成の丁寧さ──

海外企業から見ても、羨ましがられる価値観がたくさんあります。

• 捨てるべきなのは、”察してくれ”の期待
• 捨てるべきなのは、”頑張り＝時間”の物差し
• 捨てるべきなのは、”見えない意思決定”と”見えない昇進”
• 捨てるべきなのは、”経営が現場に丸投げする姿勢”

──これらは全て、”日本的マネジメントの罠”であって、”日本的マネジメントそのもの”ではありません。

罠だけ抜くことができれば、

あなたの会社の強みはそのまま残り、海外人材も、日本人メンバーも、伸び伸び活躍できる組織に近づいていきます。

“海外人材が活躍できない”という現象は、

実は、あなたの会社の”次のマネジメントの姿”を映し出す鏡です。

その鏡に、少しだけ正面から向き合ってみてください。

【会社概要】

■ 会社名 WooGWay株式会社

■ 代表者 代表取締役 関⼝ 友則

■ 所在地 〒101-0036 東京都千代⽥区神⽥北乗物町9番地1 ⽇榮ビル4階

■ 設⽴ 2010年4⽉

■ 事業内容　⼈材紹介、ITコンサルティングサービス、海外ビジネス⽀援サービス

■ 資本⾦ 9,500,000円

■ 許可番号 厚⽣労働⼤⾂許可番号13-ユ-311705

■ グループ会社 AARYA WooGWay(インド) Pvt.Ltd、JABBOCK & WooGWay(ナイジェリア) Limit.

■ 公式サイト https://woogway.com/

私たちWooGWayはインド人採用に特化したインド人紹介サービス”IT Jobs Japan”を運営しております。インド現地にも法人を構えており、約1万人以上のインド人エンジニアで日本で働きたい候補者を抱えております。

日本のエンジニアの人材不足を少しでも解消して日本に新たなIT革命を起こすためにインド人エンジニアの採用を企業の選択肢に入れて欲しいと考えています。定期的にインド・IT・エンジニア・テクノロジーのキーワードで記事を書いて情報発信していきますので、ご興味を持った方は是非フォロー、コメントお待ちしております。

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